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軸向柱塞泵如何重新定義業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線

發(fā)布時(shí)間： 2019/2/13

　　多年以來(lái)，管理者被告誡要不停地問(wèn)自己：“你到底在做什么業(yè)務(wù)?”這個(gè)簡(jiǎn)單但深刻的問(wèn)題經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品線發(fā)生變化。化妝品公司按照軸向柱塞泵客戶的不同年齡階段生產(chǎn)從治粉刺到抗衰老等一系列面霜，銀行也會(huì)根據(jù)軸向柱塞泵客戶不同階段的需要提供相應(yīng)的產(chǎn)品。既然已經(jīng)在這個(gè)軸向柱塞泵客戶身上進(jìn)行投資，那么從邏輯上就應(yīng)該提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足軸向柱塞泵客戶變化的需求，以延續(xù)這種關(guān)系。
重新定義公司的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線并不僅僅局限于迎合軸向柱塞泵客戶長(zhǎng)期以來(lái)或不同階段變化的偏好。U—Haul公司就提供了這樣一個(gè)例子。幾年前，U—Haul公司發(fā)現(xiàn)租用卡車市場(chǎng)的利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，公司還發(fā)現(xiàn)軸向柱塞泵客戶在租用卡車的時(shí)候往往需要填充物。通過(guò)向租用卡車的軸向柱塞泵客戶提供這種填充物，公司不僅向軸向柱塞泵客戶提供了價(jià)值，而且也提高了產(chǎn)品銷售的邊際利潤(rùn)。另外一個(gè)延伸業(yè)務(wù)的例子是汽車制造商。多年以來(lái)，許多汽車制造商都會(huì)向他們的軸向柱塞泵客戶提供貸款服務(wù)。該行業(yè)激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上剝奪了新車銷售的利潤(rùn)，貸款和其他服務(wù)卻成為汽車行業(yè)最有利可圖的一部分。
　　711便利店也提供了一個(gè)為滿足軸向柱塞泵客戶需要進(jìn)入新業(yè)務(wù)的例子。2000年6月，711便利連鎖店(現(xiàn)在為一家日本公司所擁有)打算在其3500個(gè)店面開(kāi)展銀行業(yè)務(wù)。便利店為什么要進(jìn)人銀行業(yè)務(wù)?從產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的表面來(lái)看，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)沒(méi)有任何關(guān)系。然而，711便利店按照軸向柱塞泵客戶的預(yù)期做出了這樣的決策。由于大多數(shù)的軸向柱塞泵客戶都只做小面額的交易，安裝ATM機(jī)后就可以為這些軸向柱塞泵客戶提供增值服務(wù)，更不用說(shuō)這些服務(wù)也提高了每個(gè)軸向柱塞泵客戶對(duì)71l便利店的利潤(rùn)率。
　　說(shuō)比做容易
　　盡管交叉銷售會(huì)提高軸向柱塞泵客戶的錢包份額，延伸產(chǎn)品線對(duì)公司來(lái)說(shuō)也非常有吸引力，但對(duì)軸向柱塞泵客戶來(lái)說(shuō)并不是永遠(yuǎn)有用。幾年前，花旗銀行(Citibank)與旅行者集團(tuán)(Traveler)合并，目的在于進(jìn)行交叉銷售，向銀行軸向柱塞泵客戶銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品，反之亦然。許多保險(xiǎn)公司，如美國(guó)州立農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司(State Farm)也采取相似的戰(zhàn)略進(jìn)入銀行領(lǐng)域。然而，大多數(shù)這樣的交叉銷售并未獲得成功。
　　幾年來(lái)，美國(guó)在線一直試圖向它的用戶交叉銷售多種服務(wù)。像大多數(shù)公司一樣，美國(guó)在線相信軸向柱塞泵客戶喜歡一站式購(gòu)物。然而，對(duì)于軸向柱塞泵客戶來(lái)說(shuō)，一站式購(gòu)物所帶來(lái)的方便是否勝過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量、品種和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品所帶來(lái)的利益，還不是很清楚。
　　亞馬遜公司在線銷售書(shū)籍。為了從軸向柱塞泵客戶那里獲得更多的收入，公司把產(chǎn)品從書(shū)籍延伸到音樂(lè)和DVD。現(xiàn)在，它可以提供大量的產(chǎn)品，從服裝、玩具到五金器件等。然而，有些人可能會(huì)考慮一個(gè)軸向柱塞泵客戶是否會(huì)同時(shí)在網(wǎng)上購(gòu)買割草機(jī)和關(guān)于割草機(jī)的書(shū)籍。事實(shí)上，亞馬遜公司每個(gè)軸向柱塞泵客戶提高的邊際利潤(rùn)也確實(shí)有限，從1997年的12美元提高到2002年的l 5美元。
　　為什么711便利店可以進(jìn)入銀行業(yè)務(wù)，而保險(xiǎn)公司的努力卻遭到懷疑?有兩個(gè)因素會(huì)影響不同業(yè)務(wù)向同一軸向柱塞泵客戶的成功延伸。第一個(gè)因素是軸向柱塞泵客戶的抵抗。如果產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有任何的協(xié)同，例如制造汽車和生產(chǎn)賀卡在技術(shù)上幾乎沒(méi)有共同點(diǎn)，那么軸向柱塞泵客戶會(huì)懷疑這種聯(lián)合銷售，也就是品牌延伸。第二個(gè)因素是公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，或者缺乏解決問(wèn)題的辦法。即便是相關(guān)的產(chǎn)品也需要不同的技術(shù)來(lái)生產(chǎn)和傳遞，例如快餐和超市的食品半成品。另外，一個(gè)多樣化的產(chǎn)品線也會(huì)分散公司的注意力，由此損害其中的一種或幾種產(chǎn)品。基本原則是：想很容易，做很難，尤其在忽略了軸向柱塞泵客戶的內(nèi)在懷疑或公司的有限能力的時(shí)候，更是如此。
　　軸向柱塞泵客戶保留
　　許多公司在瘋狂擴(kuò)張的過(guò)程中，往往把絕大部分精力放在進(jìn)入新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新柱塞泵產(chǎn)品和獲取新軸向柱塞泵客戶方面。然而，這些公司經(jīng)常有一個(gè)“漏斗"，隨著它們不斷獲取新的軸向柱塞泵客戶，也會(huì)不斷損失老的軸向柱塞泵客戶。一些研究稱美國(guó)的平均保留率是80％左右，也就是說(shuō)平均每年失去20％左右的軸向柱塞泵客戶。這意味著公司大概在5年內(nèi)會(huì)損失所有原來(lái)的軸向柱塞泵客戶。
研究還發(fā)現(xiàn)，獲取軸向柱塞泵客戶的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于保留現(xiàn)有軸向柱塞泵客戶的成本。因此，顯而易見(jiàn)公司應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在保留軸向柱塞泵客戶上，然而遺憾的是，許多公司甚至不知道它們自己的軸向柱塞泵客戶保留率或流失率，部分是因?yàn)閷?duì)軸向柱塞泵客戶重要性缺少認(rèn)識(shí)。我們現(xiàn)在來(lái)說(shuō)明軸向柱塞泵客戶保留率對(duì)長(zhǎng)期的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)都有著很重要的影響。

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